Рабочие встречи

Судя по многочисленной боли в сети на эту тему, продуктивные встречи — редкость. Сделали небольшой материал, который можно использовать, чтобы провести встречу на результат, а не «разговор ради разговора».

Собрали для вас основные принципы эффективных встреч, которые помогут вам планировать встречи, ставить чёткие цели, распределять роли участников, управлять временем и создавать комфортную атмосферу для всех присутствующих.

Основные встречи (не ситуативные) должны проходить системно.
Когда встречи ставятся «с потолка», люди приходят растерянными. Им нужно время, чтобы въехать в контекст и понять, чего вы ждёте. Лучше, когда человек приходит уже с мыслями и более уверенным.
Системность означает, что все точно понимают, в какой день и по какому поводу соберут, какие ожидания к ним предъявляются и как к этому подготовиться. Хаотичные встречи повышают уровень тревожности: непонятно, когда и какую информацию готовить.

Почему важна не «форма» встречи, а ожидаемый результат? Обсудим на примере: синхро по итогам двух недель месячного плана.

Вариант «разбор неудач». Когда руководитель не додумал цель. Приходим на встречу, говорим про неудачные результаты, проводим разбор «кто виноват». В лучшем случае разрабатываем способы решения, в худшем — просто распекаем, думая, что от этого что-то автоматически изменится (ну очевидно же — ругаю, значит надо исправить). Расходимся. Эффекта часто нет, потому что люди уходят виноватыми и удручёнными.

Вариант «проектируем будущее». Подготовку к этой же встрече начинаем с конечного ожидания: хочу, чтобы результаты в последующие две недели изменились.
Каким должен быть сотрудник, чтобы сделать рывок? Уж точно не виноватым и не удручённым. Нужен человек, который заряжен и верит в задачу.
Меняем проведение: бодрый голос, признаём факт («да, результаты не достигли»), и сразу переводим фокус в будущее. Не «кто виноват» и не «почему так вышло», а конкретные вопросы:

- что можем сделать, чтобы достигнуть план до конца месяца?
- что мы вместе можем сделать по-другому? Что попробовать?

Далее вспомнинаем кейс похожего успеха (если он был, не врем): «Два квартала назад мы с вами входили в середину месяца с таким же результатом, а в конце перевыполнили план! Показали, что это возможно, и мы так уже делали».

Завершение — заряжаем, верим друг в друга, помогаем друг другу.

Есть разница? Поэтому когда мы планируем встречи (особенно когда есть проблемы) — думаем с каким состоянием мы хотим, чтобы сотрудник с этой встречи ушел.

Накануне сообщаем команде тему встречи и вопросы, которые будем обсуждать. Частая ошибка руководителя — «скажу цель прямо на встрече».

Самое странное, что я слышала: перед разбором ошибки руководитель не говорил сотруднику, о чём будет разговор, потому что «если заранее скажу, он успеет придумать оправдание». О какой культуре партнерства и доверия может идти речь? Если руководитель не способен провести разговор логично и помочь человеку самому увидеть ошибку, а делает ставку на внезапность и позицию сверху — это вопрос к самому руководителю.

На общих встречах, когда тему не сообщают заранее, люди приходят растерянными: им нужно время, чтобы войти в контекст и понять ожидания. Если заранее назвать тему и цель, то даже без отдельной подготовки мысль «заварится» на подкорке, участники придут более уверенными, и встреча пройдёт эффективнее — без лишнего времени на включение в контекст.

На встрече не должно быть людей, которые не понимают, зачем они здесь находятся. Если ставите встречу на всех руководителей отдела, хотя в повестке вопрос, который касается двух руководителей, просто потому что «так привычнее, у нас же собрание руководителей» — вы тратите деньги компании впустую. Плюс сливаете мотивацию невключённых участников. Чем меньше людей, тем больше результатов. Остальные получат краткое summary.

Обязателен ведущий. Обязательна фиксация договорённостей. Если не записан чёткий поинт по итогам обсуждения, встреча прошла впустую. Итогом любой рабочей темы должен быть ясный ответ: итак, о чём мы договорились.

Что фиксировать обязательно

• Решения. Что выбрали и почему.
• Действия. Конкретные шаги.
• Владелец. Один человек на задачу. «Команда» не считается владельцем.
• Срок. Дата и время.
• Критерий готовности. Как поймём, что задача выполнена (артефакт, метрика, согласование).

Типичные ошибки

• «Расплывчатые» записи: без владельца, срока и критерия.
• Задача слишком крупная. Делим на шаг до ближайшей контрольной точки.
• Протокол у одного человека «в личке». Делаем один общий документ/чат.
• Нет обратной связи по невыполненным пунктам. Помогает автоматическое напоминание и короткий еженедельный обзор «висяков».

Тренд — уход от слайдов в пользу демонстрации реальной работы. Показывайте дашборды, Figma, код, графики, документы, всё, что делаете руками. Презентации — это для TED, а у нас рабочая встреча.

Если стоит выбор: заранее в слайд вставить скриншот системы или зайти в систему и показать на встрече — выбирайте второй вариант. Визуально понятнее, когда вы показываете то, как приходите к этому шагу и на что смотрите.

На групповой встрече нужно учитывать два режима мышления. Чтобы были и идеи, и решения, важно вовремя переключать режим.

1. Расходящееся (дивергентное) мышление
Поиск множества решений одной и той же задачи.
Характеристики: беглость (генерация множества идей), гибкость (переход от одной точки зрения к другой), оригинальность (нетривиальные идеи).
Практика: составляем список идей, свободная открытая дискуссия, собираем различные мнения, безоценочное восприятие.

2. Сходящееся (конвергентное) мышление
Последовательная логика выбора решения.
Характеристики: экспертность, оценка, движение к единственно верному решению на текущий момент.
Практика: сортировка идей по категориям, подведение основных итогов, выработка общего группового решения, обратная связь и оценка.

Почему это важно. Если сорок минут только накидывать идеи, не приходя к их оценке и выбору, группа уйдёт в расфокусе с мыслью: поговорили ни о чём. Если сразу каждую идею смотреть через лупу, творческое мышление прекращается и ограничивается, остаётся эмоция критики. Важно использовать оба типа мышления и вовремя переключить групповую работу с одного на другое. Тогда усталости меньше, а встреча завершится чётко и с решением.

Возвращайте фокус, если проблема обсуждается который раз. Признаки, что вместо встречи у вас разговор ради разговора, и что с этим делать:

Много эмоций и мало фактов. Обсуждаются ощущения, а не конкретные кейсы: «кажется», «иногда», «все делают вот так».
Что делаем: спрашиваем «Можешь привести конкретный случай» или «Когда это было в последний раз»?

Нет фокуса на действия. Проблемы обозначаются, но нет предложений.
Что делаем: «Что мы можем попробовать в следующем спринте?», «Принёс проблему — принеси решение», «Кто готов это взять в работу?».

Повторы из прошлых встреч. Темы возвращаются по кругу, решения не фиксируются и не разбирается, почему не сработало.
Что делаем: «На прошлом ретро мы уже обсуждали это, давайте поймём, что помешало внедрить».

Обсуждение идёт вширь, а не вглубь. Перескакиваем с темы на тему, ничего не доводится до сути.
Что делаем: «Стоп, давайте добьём одну тему. В чём корень, что мешает, что можно изменить?».

На встречах люди часто включают типичные роли. Полезно использовать их плюсы и вовремя остановить минусы.

Роли на групповой встрече:

• Координатор (руководитель).
• Генератор (умник).
• Исследователь ресурсов (добытчик).
• Реализатор.
• Аналитик (стратег, критик).
• Душа команды (вдохновитель).
• Педант (контролёр).

Еще есть сложные участники (в этой статье не будем это разворачивать, но любой руководитель примерно понимает, что это за роли и как они проявляются на встречах:)

• Говорун
• Провокатор
• Весельчак
• Ворчун
• Критик
• Эксперт
• Молчун

PS Если тема интересна и вы не знакомы с данным подходом, напишите в комментариях к этому материалу в канале и в следующей статье опишу подробнее, как с каждой ролью работать: что усиливать, что ограничивать и какими фразами.

Меняйте ведущих в регулярных собраниях. Это идёт на пользу. Каждый участник почувствует процесс на себе и включится сильнее.

🎸 Let’s rock the meetings!